Supervision Kompakt: das neue Programm für Fachleute in Organisationsentwicklung

Unser Programm «OE live!» für Supervisoren BSO ist ein Renner. Zitat eines Auftraggebers einer Projektgruppe aus der Ausbildung in dieser Woche: «So eine fantastische Beratung haben wir noch nie erhalten!»

In der letzten Zeit kamen öfters Anfragen, ob wir auch eine ähnliche Weiterbildung für Fachleute in Organisationsentwicklung anbieten können. Machen wir. Sie startet Ende 2009 und umfasst 21 Tage unter der erfahrenen Prozessbegleitung von Institutsleiter Willem Lammers. BSO Mitglieder können mit dem Zertifikat den Zusatztitel in Supervision erhalten. Programm

Die ias Arbeitskonferenz 29 – das etwas andere Ausbildungskonzept

Am nächsten Sonntag startet in Fürigen am Bürgenstock die 29. ias Arbeitskonferenz «die lernende Organisation» unter dem Motto «Tun und Sein in Würde», diesmal unter der inspirierenden Leitung von Gisela Holtmann-Scheuermann aus Köln. Mit einer Teilnehmerzahl von 80 und einem Staff von neun Lehrenden wird dies eine spannende Entdeckungsreise in die Welt der begleitenden Veränderung sein. In einem Monat folgt dann die 30. Konferenz.
Wollen Sie mehr über dieses einzigartige Konzept wissen, das Herzstück der ias Ausbildungen in Coaching, Supervision und Organisationsentwicklung? Sie finden es hier!

Die Coaching-Beziehung - mehr als eine Ratschlägerei?

Aus dem Coaching-Newsletter von Christopher Rauen:
Neben vielen Modewellen, die in der Coaching-Branche zu beobachten sind, werden auch zunehmend Angebote von "Online-Coachings" propagiert. Mit dem Hinweis, via Internet zeitlich als auch räumlich flexibel agieren zu können und online über eine Anonymität zu verfügen, die vorurteilsfreie Begegnung zulässt, wollen entsprechende Anbieter überzeugen. Neben finanziellen Vorteilen wird betont, dass die Fragen eines Coachs ja auch schriftlich gestellt werden können - und somit ein breites Methodenspektrum für das "E-Coaching" zur Verfügung steht.

Isoliert betrachtet sind diese Argumente durchaus nachvollziehbar. Es fehlt dabei jedoch ein entscheidender Gedanke: Coaching ist ein interaktiver Beratungs- und Begleitungsprozess, der auf einer tragfähigen Beziehung basiert… Mehr

Pay for Performance: Wir haben es immer schon gewusst

Profitbasierte Vergütungssysteme für Manager kontraproduktiv
«Pay-for-Performance»-Vergütungssysteme machen das Einkommen des Managers vom aktuellen Profit der Firma abhängig. Katja Rost und Margit Osterloh (Universität Zürich) belegen anhand von Studien: Derartige Leistungsanreize kommen dem Unternehmen kaum zugute, sie sind eher kontraproduktiv.
Pay-for-Performance (leistungsorientierte Vergütung, kurz P4P genannt) wurde ursprünglich als innovatives Vergütungssystem für Stücklohnarbeiten mit großem Erfolg eingeführt. So konnte beispielsweise die Firma Safelite Glass (Ohio, USA) vor etwa zehn Jahren nach Umstellung von Stundenlohn auf Stücklohn einen Produktivitätszuwachs von 36 % verbuchen – bei einer Erhöhung der Lohnkosten um lediglich 9 %! Von diesem Erfolg inspiriert wurde Pay-for-Performance auch auf Managementebene vieler großer Firmen eingeführt und erfährt immer stärkere Verbreitung, obwohl groß angelegte Studien deutlich die Schwächen und Gefahren dieses Konzeptes aufzeigen:
Die Steigerung der Vergütung geht nicht konform mit der Entwicklung des Marktes.
Firmen nutzen Pay-for-Performance nicht als Bestandteil der Vergütung, sondern gewähren dies als ein zusätzlich bezahltes Einkommen.
Es entsteht ein gefährlicher Selbstselektionseffekt: Dieses Vergütungskonzept zieht extrinsisch motivierte Mitarbeiter an und kann zur Demotivierung von intrinsisch motivierten Mitarbeitern führen ˆ oder aber deren intrinsische Motivation weicht mit der Zeit einer extrinsischen.
Das strategische Verhalten der Mitarbeiter kann sich dahingehend ändern, dass die finanzielle Vergütung in den Vordergrund tritt und beispielsweise Organizational Citizenship-Verhalten vernachlässigt wird.
Katja Rost und Margit Osterloh haben dieses Phänomen näher untersucht und müssen feststellen, dass die leistungsorientierte Vergütung (P4P) oft nur ein Lippenbekenntnis ist und mittlerweile kaum noch ein Zusammenhang zwischen der hohen Bezahlung der leitenden Angestellten und dem wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen besteht.

Quelle: Pabst Science Publishers.

Literaturhinweis:
Katja Rost, Margit Osterloh: Management Fashion Pay-for-Performance for CEOs.
In: Matti Vartiainen, Conny Antoni, Xavier Baeten, Niilo Hakonen, Rosemary Lucas, Henk Thierry (Hrsg.): Reward Management – Facts and Trends in Europe.